软件项目管理期末复习大纲

复习时建议做到：概念要清楚、过程要能说、工具方法要会用、案例问题要能分析、计算题步骤要规范。

• 理解软件项目管理的基本概念、知识领域和五大过程组，能区分启动、规划、执行、监控和收尾阶段的主要任务。

• 掌握范围、进度、成本、质量、资源、沟通、干系人、风险、采购、整合等管理领域的核心概念、主要过程和常用工具。

• 能够结合案例分析项目范围不清、需求变更失控、干系人管理不到位、沟通不畅等问题，并提出改进措施。

• 能够完成单代号网络图、关键路径、PERT工期估算、挣值分析等计算，并能根据结果判断项目绩效。

（一）单项选择、判断、填空题

这三类题主要考查基础概念、关键术语、过程归属和常用工具。复习时不要只背零散词语，要把“概念—过程—工具—输出”联系起来。

• 项目可行性分析、项目经理职责、项目章程、项目管理过程组。

• 范围基准、WBS、WBS词典、工作包、范围确认与范围控制。

• 活动关系、关键路径、总浮动时间、自由浮动时间、资源平滑与资源平衡。

• 成本基准、应急储备、管理储备、沉没成本、机会成本、项目资金投入方式。

• 质量管理、管理质量、控制质量的区别。

• RACI矩阵、冲突解决方式、沟通渠道、沟通噪声、权力/利益方格。

• 风险应对策略、采购合同类型、合同变更管理、事业环境因素。

（二）简答题

简答题应从以下几个方向进行准备：

一是掌握各知识领域的基本管理过程；

二是能够说明常见工具或方法的作用；

三是能够比较容易混淆的概念；

四是能够结合软件项目实际说明管理措施；

五是答题时做到“概念准确、要点完整、条理清晰”。

答题时建议采用“总述+分点说明”的方式。每个要点尽量写出关键词，并适当补充一句解释，避免只写标题式答案。

（三）案例分析题

1、案例分析题主要考查运用项目管理知识分析实际问题的能力。复习时应重点训练以下能力：

• 能够从案例材料中找出项目存在的问题；

• 能够判断问题属于哪个管理领域；

• 能够分析问题产生的原因；

• 能够提出针对性的改进措施；

• 能够把需求、范围、进度、成本、干系人、沟通、风险、变更等内容联系起来分析。

  答题时不要只抄案例材料，应先概括问题，再结合项目管理知识进行分析，最后提出解决建议。

  2、案例分析题主要考查运用项目管理知识分析实际问题的能力。复习时应重点训练以下能力：

• 能够从案例材料中找出项目存在的问题；

• 能够根据题目的设置确定风险等级：低风险、中风险、高风险

• 能够为不同级别的风险制定风险应对策略

（四）计算题

计算题分值较高，复习时要按步骤训练，尤其要把公式、单位和结论写完整。

• 选择、判断、填空题：认真审题，特别注意“不正确的是”“不属于”“最底层”“由谁负责”等关键词。

• 简答题：分点作答，尽量写满核心要点；每点可以用一句话解释，避免只写零散词。

• 案例题：先指出问题，再联系范围管理、变更控制、干系人管理等知识点，最后提出可执行措施。

• 计算题：写出公式、代入过程和结果；涉及金额、月份、概率时注意单位；最后要根据结果作出绩效判断。

• 画图题：节点、活动名称、持续时间和逻辑关系要清楚，关键路径可用文字标明。

• □ 我能说清楚项目章程、范围说明书、WBS、范围基准之间的关系。

• □ 我能列出范围管理的主要过程，并能结合案例分析范围失控原因。

• □ 我能根据活动关系画出单代号网络图，找出关键路径和总工期。

• □ 我能使用PERT公式计算期望工期、标准差，并进行概率判断。

• □ 我能区分AC、PV、EV，并计算CV、SV，判断项目成本和进度情况。

• □ 我能解释成本基准、应急储备、管理储备的区别。

• □ 我能计算沟通渠道数，并说明沟通模型中的编码、解码、媒介和噪声。

• □ 我能区分消极风险和积极风险的应对策略。

• □ 我能说明常见合同类型及合同变更管理的基本要求。

本部分用于解决“知道名词但不会答题”的问题。复习时先按“项目从哪里来、怎么计划、怎么执行、怎么发现偏差、怎么收尾”的顺序理解，再记每个管理领域的关键词。

（一）先建立一张总图：项目管理到底管什么

软件项目管理不是只管写代码，而是为了让软件项目在约定的范围、进度、成本和质量内完成交付。考试中常把它拆成两个维度：

特别注意：过程组不是项目阶段。一个项目阶段内部也可能同时发生规划、执行和监控工作。例如“开发阶段”不是“执行过程组”的同义词。

（二）五大过程组速记

（三）十大知识领域一句话记忆

（四）英文缩写速查表

这些缩写在选择题、计算题和案例分析中很常见。复习时不必死背英文全称，但要知道它在题目中代表什么。

第1章 软件项目管理概述

1. 项目的基本特征：临时性、独特性、渐进明细、目标明确、资源受限。

2. 项目与日常运营的区别：

3. 软件项目的特点：需求容易变化、技术不确定性高、人员协作复杂、进度和质量难估算、后期变更代价越来越大。

4. 事业环境因素与组织过程资产：

第2章 软件项目启动

1. 启动阶段要回答四个问题：项目值不值得做、项目目标是什么、谁有权负责、谁会影响项目。

2. 项目章程的作用：

• 正式批准项目存在。
• 授权项目经理使用组织资源。
• 明确项目目标、主要交付成果、总体里程碑、预算约束和高层风险。
• 作为项目后续规划的依据。

3. 项目章程、合同、项目管理计划的区别：

4. 可行性分析常见角度：技术可行性、经济可行性、运行可行性、法律可行性、进度可行性。

5. 软件生命周期模型常考：

第3章 采购管理

1. 采购管理的核心：项目团队自己做不划算或做不了时，从外部购买产品、服务或成果。

2. 自制或外购决策要考虑：成本、能力、进度、质量、风险、保密性和长期维护。

3. 合同类型：

采购管理各过程输入、工具与输出

4. 采购案例题常用措施：

• 明确采购范围、到货时间、验收标准和违约责任。
• 对供应商进行资质、价格、技术能力和交付能力评估。
• 设置采购里程碑，定期跟踪到货和质量情况。
• 采购延误时及时评估对进度、成本、风险的影响，并向客户和管理层沟通。

第4章 软件项目范围管理

1. 范围管理的核心目标：确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作。

2. 产品范围与项目范围：

3. 范围管理六个过程：

范围管理各过程输入、工具与输出

4. WBS的重点：

• 面向可交付成果分解，不是按人员兴趣随便分。
• 遵守100%原则：不能漏掉范围内工作，也不能包含范围外工作。
• 最底层是工作包，工作包应能估算工期、成本和责任人。
• 分包出去的工作也必须纳入WBS。

5. 范围基准 = 项目范围说明书 + WBS + WBS词典。

6. 确认范围与控制质量的区别：

7. 范围蔓延的典型表现：用户不断加需求、没有变更审批、开发人员私自答应需求、范围说明书不清楚、WBS不完整。

8. 范围失控案例题答题措施：

• 重新确认需求并形成书面需求文件。
• 完善范围说明书、WBS和WBS词典。
• 建立变更控制流程，所有新需求先评估影响再审批。
• 使用需求跟踪矩阵，把需求、设计、开发、测试和验收对应起来。
• 让关键干系人签字确认范围基准。

第5章 软件项目进度管理

1. 进度管理基本流程：定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。这五个过程层层递进：先把工作包拆成活动，再排先后顺序，再估每项活动要多久，再整合成完整进度计划，最后在执行中跟踪纠偏。

6.2 定义活动（Define Activities）

定义：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

关键要点：

• 活动 vs 工作包：工作包是WBS最底层的可交付成果单元（名词），活动是完成工作包所需执行的具体工作（动词）。一个工作包可分解为多个活动。
• 滚动式规划（Rolling Wave Planning）：一种渐进明细的迭代式规划技术——近期要完成的工作详细规划到活动层级，远期工作暂时在较高层级粗略规划。适用于信息不够明确时的早期规划阶段。
• 活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单，包括活动标识和详细的工作范围描述。
• 里程碑：重要时点或事件，持续时间为零，不消耗资源。分为强制性里程碑（合同约定）和选择性里程碑（项目内部管理需要）。

6.3 排列活动顺序（Sequence Activities）

定义：识别和记录项目活动之间逻辑关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

关键要点：

• 紧前关系绘图法（PDM，Precedence Diagramming Method）：用节点表示活动、用箭线表示逻辑关系的网络图技术，即"单代号网络图"。
• 四种依赖关系（PDM四类逻辑关系）：

• 依赖关系分类：

• 提前量（Lead）：紧后活动可相对于紧前活动提前开始的时间量。例如，在需求文档编写完成前2周即可开始设计，这是带2周提前量的FS关系。
• 滞后量（Lag）：紧后活动必须相对于紧前活动推迟开始的时间量。例如，混凝土浇筑后需等待7天养护才能进行下一步施工。

6.4 估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）

定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

关键要点——五种估算方法对比：

• 持续时间估算的输出：
• 持续时间估算：对完成某个活动、阶段或项目所需工作时段数的定量评估，可能以区间形式表达（如2周±2天）或附带置信水平（如85%概率在2周内完成）。
• 估算依据：支持持续时间估算的详细文档，包括估算基础、假设条件、制约因素、可能的范围区间及影响估算的单个项目风险。

6.5 制定进度计划（Develop Schedule）

定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

核心工具详解：

• 关键路径法（CPM，Critical Path Method）：不考虑资源限制，只根据活动依赖关系和持续时间，通过正推+逆推计算所有活动的最早/最晚开始/完成时间，找出总工期最长的路径。关键路径上的活动总浮动时间通常为0。一个项目可能有多条关键路径，关键路径越多意味着项目风险越高。
• 资源优化：

• 进度压缩——缩短工期的方法：

• 进度基准（Schedule Baseline）：经相关方接受和批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
• 项目进度计划：可以用多种形式呈现——横道图（甘特图）、里程碑图、网络图等。至少应包括每个活动的计划开始日期和计划完成日期。

6.6 控制进度（Control Schedule）

定义：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对进度基准的维护，确保项目按时完成。

关键要点：

• 控制进度的核心工作：判断项目进度的当前状态 → 对引起进度变更的因素施加影响 → 判断进度是否已发生变更 → 在变更实际发生时进行管理。
• 挣值分析在进度控制中的应用：SV = EV − PV，SPI = EV / PV。SV < 0 或 SPI < 1 表示进度落后。通过挣值分析可以定量判断进度偏差并进行趋势预测。
• 迭代燃尽图（Iteration Burndown Chart）：敏捷项目中常用的进度监控工具，用剩余工作量和时间作对比，直观显示团队在迭代期内能否按时完成计划工作。
• 进度预测：基于当前信息和历史趋势，对未来项目结束日期进行的估算和预测。
• 变更请求：如果进度偏差无法通过调整活动顺序或赶工等内部手段解决，可能需要提出变更请求来修改进度基准。

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2. 工作包、活动和里程碑：

3. 活动依赖关系：

4. 关键路径：

• 从开始到结束总工期最长的路径。
• 决定项目最短完成时间。
• 关键路径上的活动通常总浮动时间为0。
• 关键路径可能随着项目执行发生变化。

5. 正推和逆推计算：

6. 压缩工期：

第6章 软件项目成本管理

1. 成本管理三件事：估算成本、制定预算、控制成本。

成本管理各过程输入、工具与输出

2. 常见成本概念：

3. 储备：

项目预算 = 成本基准 + 管理储备。
成本基准 = 成本估算 + 应急储备。

4. 挣值分析核心变量：

5. 挣值分析判定：

6. EAC常见算法：

第7章 软件项目质量管理

1. 质量不是最后“查”出来的，而是在计划、设计、开发、测试和评审过程中“做”出来的。

2. 质量管理三过程：

质量管理各过程输入、工具与输出

3. 质量成本：

4. 质量工具常见识别：

第8章 软件项目资源管理

1. 资源不仅指人，也包括设备、材料、软件工具和场地。

资源管理各过程输入、工具与输出

2. RACI矩阵：

3. 团队建设五阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散。

4. 冲突处理方式：

5. 领导力常考：有效领导力的关键是尊重和信任；项目经理不只是分配任务，还要协调资源、解决冲突、激励团队、沟通目标。

第9章 沟通和干系人管理

沟通与干系人管理各过程输入、工具与输出

1. 沟通渠道数公式：n(n-1)/2。n是参与沟通的人数。人数越多，沟通复杂度增长越快。

2. 沟通方法：

3. 沟通模型关键词：编码、媒介、解码、反馈、噪声。

4. 干系人管理：

5. 案例题常见沟通问题：没有定期例会、未及时向客户报告风险和延期、跨部门沟通只靠口头电话、关键里程碑没有书面确认、信息没有同步给关键干系人。

第10章 风险管理

风险管理各过程输入、工具与输出

1. 风险是未来不确定事件，可能带来负面影响，也可能带来正面机会。

2. 风险管理过程：规划风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险。

3. 风险三要素：风险事件、发生概率、影响后果。

4. 消极风险应对：

5. 积极风险应对：

6. 风险相关易混点：

第11章 整合管理

1. 整合管理是项目经理统筹全局的管理领域，负责把范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和干系人管理协调起来。

2. 整合管理主要过程：

整合管理各过程输入、工具与输出

3. 变更控制闭环：

4. 提出变更请求。

5. 记录变更请求。

6. 分析对范围、进度、成本、质量、资源、风险和采购的影响。

7. 由授权人员或变更控制委员会审批。

8. 批准后更新项目管理计划和相关基准。

9. 通知相关干系人。

10. 执行变更并跟踪结果。

11. 工作绩效数据、信息和报告：

（一）问“某概念是什么”

答题结构：定义 + 作用 + 内容 + 软件项目例子。

示例模板：

某概念是指……，主要用于……。它通常包括……。在软件项目中，它可以帮助项目经理……，避免……问题。

（二）问“某过程有哪些步骤”

答题结构：先收集信息，再分析和计划，再形成文件，最后评审和控制。

示例模板：

首先收集相关需求和约束；其次对信息进行分析和分解；然后形成相应计划或基准；最后组织评审，并在项目执行过程中持续监控和变更控制。

（三）问“两个概念有什么区别”

答题结构：分别定义 + 关注点不同 + 使用时机不同 + 二者联系。

示例模板：

A主要关注……，B主要关注……。A通常用于……，B通常用于……。二者不是互相替代关系，而是在项目管理中配合使用。

（四）问“如何做好范围管理”

可写要点：

1. 明确项目目标和产品需求。
2. 编制项目范围说明书。
3. 创建WBS并形成范围基准。
4. 让关键干系人评审和确认范围。
5. 建立变更控制流程，防止范围蔓延。
6. 对可交付成果进行确认范围和正式验收。

（五）问“如何做好进度管理”

可写要点：

1. 根据WBS定义活动。
2. 排列活动顺序，绘制网络图。
3. 估算活动资源和持续时间。
4. 找出关键路径并制定进度计划。
5. 执行中跟踪实际进度与计划偏差。
6. 必要时采用赶工、快速跟进、资源调整或变更控制。

（六）问“如何做好风险管理”

可写要点：

1. 制定风险管理计划。
2. 识别技术、需求、进度、成本、人员、采购等风险。
3. 使用概率和影响分析风险等级。
4. 制定规避、转移、减轻、接受等应对策略。
5. 明确风险责任人和应急计划。
6. 定期更新风险登记册并持续监控。

案例题不要只抄材料，要按“问题、原因、措施”写。

（一）通用答题步骤

1. 先指出问题属于哪个管理领域。
2. 再结合材料说明问题表现。
3. 分析产生原因。
4. 提出针对性措施。
5. 最后写“建立闭环，持续跟踪”。

（二）常见问题与答题要点

（三）案例题万能句

该问题不是单纯的技术问题，而是项目管理中计划、监控、沟通和风险应对不足的综合表现。应重新确认范围和关键里程碑，评估对进度、成本、质量和风险的影响，完善变更控制流程，并持续向关键干系人报告项目状态。

（一）单代号网络图和关键路径

1. 先根据紧前关系画图。
2. 正推计算ES和EF：从左到右，EF = ES + 工期。
3. 项目总工期等于最后活动的最大EF。
4. 逆推计算LF和LS：从右到左，LS = LF - 工期。
5. 计算总浮动时间TF = LS - ES = LF - EF。
6. TF为0的活动通常是关键活动，由关键活动连成关键路径。

答题时必须写：关键路径、总工期、必要的计算过程。

（二）PERT三点估算

公式：

te = (a + 4m + b) / 6
σ = (b - a) / 6
方差 = σ²
路径期望工期 = 路径上各活动te之和
路径方差 = 路径上各活动方差之和
路径标准差 = √路径方差
Z = (目标工期 - 路径期望工期) / 路径标准差

（三）挣值分析

先判断三个值：

• PV：计划做到多少。
• EV：实际做成多少，按预算价值算。
• AC：实际花了多少。

再套公式：

CV = EV - AC
SV = EV - PV
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
EAC = BAC / CPI
ETC = EAC - AC
VAC = BAC - EAC

判断口诀：

• 成本看CV和CPI：CV小于0或CPI小于1，表示成本超支。
• 进度看SV和SPI：SV小于0或SPI小于1，表示进度落后。
• 完工看VAC：VAC小于0，表示预计完工超预算。

（四）沟通渠道计算

公式：

沟通渠道数 = n(n - 1) / 2

例如项目有6个人，沟通渠道数 = 6 × 5 / 2 = 15。

1. 项目特点：临时性、独特性、渐进明细、资源受限。
2. 五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
3. 十大知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人。
4. 范围管理目标：做且只做必要工作。
5. 范围基准 = 范围说明书 + WBS + WBS词典。
6. WBS最底层是工作包，遵守100%原则。
7. 控制质量输出核实的可交付成果，确认范围输出验收的可交付成果。
8. 关键路径是最长路径，决定项目总工期。
9. 总浮动时间 = LS - ES = LF - EF。
10. PERT期望工期 = (a + 4m + b) / 6。
11. 沟通渠道数 = n(n - 1) / 2。
12. CV = EV - AC，判断成本偏差。
13. SV = EV - PV，判断进度偏差。
14. CPI = EV / AC，CPI小于1表示成本绩效差。
15. SPI = EV / PV，SPI小于1表示进度绩效差。
16. 消极风险策略：规避、转移、减轻、接受。
17. 积极风险策略：开拓、分享、提高、接受。
18. 固定总价合同买方风险低，成本补偿合同买方风险高，工料合同适合范围不清但单价明确。
19. 变更不能直接做，要先申请、评估、审批，再更新计划和基准。
20. 案例题按“问题、原因、措施、闭环”作答。